DINO
A última Pesquisa Global de Empresas Familiares apontou que 85% dessas companhias no Brasil contam com crescimento em 2022. Levando esse dado em consideração, líderes citam o que pode ser obstáculo e o que pode ser ponto oportuno para os negócios, em um momento que a fase mais crítica da pandemia de Covid-19 parece ter ficado para trás.
Principais desafios das empresas familiares e como superá-los
A ramificação da família a médio prazo traz grandes desafios de gestão a esse tipo de empresa, pois é repleta de particularidades que resultam em contratempos distintos das companhias tradicionais. Por exemplo, um dos desafios mais comuns nelas é a questão da sucessão, que é quando um empreendedor que funda uma instituição e obtém sucesso deseja se aposentar, passando o controle para seus filhos.
No entanto, Gabriel Scavone Barreirinhas, CFO do Grupo Toro, organização especializada em empresas familiares, ressalta que esse processo não ocorre da noite para o dia. “Antes disso, os sucessores precisam se ambientar com a rotina da companhia, sendo comum que eles trabalhem por vários anos no negócio antes de assumi-lo”, conclui. Em cima desse ponto, o sócio-líder da PwC Brasil no Nordeste, Luciano Sampaio, diz que um plano de sucessão se revela importante para as corporações familiares se manterem competitivas ao longo do tempo.
Um outro fator de atenção pode ser o desajuste das finanças. Não à toa, a Pesquisa Global NextGen 2022 da PwC mostra que 52% dos futuros líderes no Brasil acreditam precisar aprender sobre finanças e investimentos e 51% sobre inovação em modelos de negócios.
O elemento de continuidade da família pode ser canalizado para a perpetuação do patrimônio da empresa, sendo empecilho usual nas companhias familiares tradicionais (aquelas que têm capital fechado) e, geralmente, pouca transparência financeira. Por isso, o CFO do Grupo Toro afirma que o principal cuidado é para que haja regras bem definidas e respeitadas sobre a participação e retirada dos lucros.
Para ele, “tetos devem ser estabelecidos, assim como percentuais mínimos para investimentos em determinadas áreas da empresa, sempre com o intuito de promover sua sustentabilidade e manutenção do crescimento”. Além disso, Scavone reforça que outro instrumento não deve ser negligenciado: o pró-labore – ou seja, o salário do sócio -, precisando estar compatível com as funções que a pessoa de fato exerce no dia a dia da empresa, o que é totalmente diferente do direito que ela tem sobre os lucros.
Havendo tanto prós quanto contras, a gestão de instituições familiares pode ser considerada mais fácil ou mais complicada, dependendo da perspectiva de cada um. Por um lado, o gestor lida com pessoas com quem tem uma relação mais próxima, de confiança, que conhece bem. Por outro, vícios podem ser desenvolvidos, como o excesso de informalidade, falta de comprometimento e desordem na gestão financeira e definição de processos.
Para Rynã Folchini, CEO do Grupo do Toro, “no fim, o fundamental na gestão de empresas familiares ou tradicionais é que a pessoa que ocupa o cargo mais alto de liderança tenha visão estratégica para saber como mobilizar os recursos e seguir crescendo. Como as corporações estão tendo de pensar ainda mais fora da caixa depois que veio a pandemia, esse é o principal fator para garantir a perenidade do negócio”.
Já a Jennifer Myatt Pendergast, professora e diretora executiva do John L. Ward Center for Family Enterprises, da Northwestern University, acredita que incentivar o diálogo entre gerações em torno do propósito, para garantir que ele tenha relevância para as gerações atuais e futuras, é a chave para o sucesso.
