(Imagem: Reprodução/iStock)
Seja em grandes corporações, em empresas médias ou em startups, um dos principais desafios de negócio tem pouco a ver, diretamente, com o produto/serviço, com o processo de vendas ou mesmo com finanças. Desenvolver uma boa comunicação, do CEO até o time operacional, continua sendo uma barreira para o sucesso das empresas.
Um estudo global realizado pela Harvard Business Review e EY mostra que 90% dos executivos entrevistados afirmam que suas empresas têm um propósito definido, mas somente 46% dizem que conseguem comunicar bem qual ele é. Essa percepção dos líderes é real. Um estudo realizado em 2013 na Austrália pedia para que colaboradores de grandes empresas do país escolhessem, entre 6 alternativas, qual representava a estratégia de seu empregador. O índice de acerto foi de apenas 29%.
Como empresas com um propósito claro, comunicado para todos e bem compreendido, têm um crescimento acima da média e conseguem realizar melhor grandes movimentos de transformação, é evidente que não basta definir o rumo e a razão de ser da empresa: é preciso comunicar para todos no time e engajar os profissionais. Nas empresas que se comunicam melhor, o propósito se reflete nas ações das pessoas, que são, no fim das contas, quem faz o negócio acontecer no dia a dia. Sem o movimento das equipes, o propósito é apenas uma frase escrita em algum lugar.
Uma boa estratégia pode colocar uma empresa no radar, mas o sucesso só vem quando essa estratégia é muito bem executada. E fazer isso acontecer não é uma questão de fazer mudanças estruturais no negócio. É possível obter resultados bem melhores com ações menos chamativas, mas muito mais eficientes: definir quem tem poder de tomada de decisão sobre cada assunto na empresa (“cada ideia tem um dono”) e assegurar que as informações fluam para onde precisam.
Enquanto a definição do poder de decisão pode se basear em processos bem definidos, o fluir da informação na empresa depende de questões mais sutis, como a construção de redes de relacionamento interno. Por isso, a capacidade de comunicação e de engajamento dos profissionais deveria ter um peso importante na evolução dos profissionais na estrutura interna. Independente de seu tamanho, as empresas precisam identificar líderes e colocá-los em posição de destaque, comunicando as estratégias do negócio por meio deles.
Um artigo publicado na Harvard Business Review com base em mais de 125 mil entrevistas com líderes e liderados em todo o mundo concluiu que o fator mais importante para a execução de uma estratégia de negócios é a capacidade de comunicação dessa estratégia (54 pontos, em uma escala de zero a 100), seguida pela definição de quem são os tomadores de decisão (50 pontos). Fatores motivacionais e estruturais ficam muito atrás nessa análise.
O que isso significa para o dia a dia dos negócios? Significa que criar uma área de inovação, por exemplo, é bem menos efetivo para gerar inovação na empresa do que criar mecanismos para que as ideias fluam e sejam colocadas em prática. Significa que realizar uma campanha motivacional para aumentar as vendas traz menos resultados do que empoderar as equipes para tomar decisões de acordo com o posicionamento da empresa.
Nem sempre fica claro que, para chegar a esse ponto de dar autonomia aos times e permitir que a comunicação flua sem restrições, e preciso mudar a cultura do negócio. É impossível gerar crescimento sem procurar novos caminhos para o negócio, sem fazer experimentações. Quando isso acontece, os erros são inevitáveis. E empresas que punem os erros inibem o processo de transformação.
Nem sempre essa punição surge de forma direta. Líderes autocráticos tendem a inibir a troca de ideias, pois a comunicação é feita “de cima para baixo”. Às vezes em detalhes, como a altura da cadeira da mesa do chefe, às vezes na falta de abertura do líder para ouvir ideias e debater com o time qual é a melhor forma de implementar a estratégia.
Fazer essa mudança pode ser mais simples nas startups. Afinal de contas, elas estão o tempo todo buscando seu Produto Mínimo Viável (MVP) e trabalhando em prol de um objetivo que costuma ser colocado claramente. O próprio hábito de realizar pitches ajuda a clarificar qual é o propósito da empresa, qual o ponto de dor que está sendo resolvido e como a empresa chega à solução.
Outra vantagem que as startups acabam tendo vem do seu tamanho. Existe (literalmente) menos espaço para regras rígidas e níveis hierárquicos em empresas que ocupam apenas uma sala em um prédio. Os detalhes importam: a sala fechada do diretor, versus um ambiente aberto. O time que desce junto para almoçar, versus a diretoria que tem seu refeitório próprio. Parece até absurdo falar em alguns conceitos “anos 80”, como a vaga reservada na garagem, mas eles ainda existem em muitas empresas. E tudo isso funciona como uma barreira ao livre fluir das ideias e das informações.
Esse “livre fluir” não é como um rio que desce da montanha (a sala do CEO) até desembocar no mar (o “chão de fábrica”). Ele está mais para um lago em que a água vai de um lado para o outro. Assim como é fundamental que a estratégia corporativa seja muito bem comunicada “de cima para baixo”, é importante haver um feedback “de baixo para cima”, ou “de lado para lado”.
Empresas com melhor desempenho são polinizadas com mais ideias. Para que isso aconteça, ela precisa saber ouvir, para que a voz do cliente seja entendida e transformada em novas estratégias de negócios. Outras áreas na empresa podem trazer informações relevantes para o business: um exemplo é a logística mostrando para a área de desenvolvimento de produtos que o uso de uma embalagem diferente pode aumentar a capacidade de transporte dos caminhões, reduzindo o custo e aumentando a qualidade da entrega.
Toda startup sonha em ser uma grande empresa. E toda grande empresa quer ter a agilidade de startup. Seja qual for seu objetivo, ele nasce, cresce e acontece com uma livre comunicação, tanto da estratégia de negócios quanto da “voz” do cliente.
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Por Helena Prado. Diretora-geral da Pineapple Hub.
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